VUCA 3: Las metodologías ágiles

En su estudio «Disruption. Welcome to VUCA, the New Level Playing Field», Deloitte se refería en 2014 a los entornos VUCA como «el resultado de la transición de una economía industrial a una basada en el conocimiento». En esta nueva economía, los empleados son la piedra angular de las organizaciones y el «employer branding» está llamado a ser el elemento diferencial en la lucha por el mejor talento (Tendencias Globales en Capital Humano 2016, Deloitte University Press).

Las oportunidades de mejora que representa para las empresas moverse en estos nuevos entornos VUCA son incontables, siempre que estén dispuestas a adaptarse de manera ágil al cambio.

Algo que en algunos foros ya se ha acuñado como «Agile Project Management» y que implica, básicamente, equipos multidisciplinares de trabajo y la división de cada proyecto en «piezas» menores que si hay que modificar, permiten hacerlo de una manera más rápida que si fuese el proyecto en su conjunto.

Las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo al entorno. En esencia, permite reducir los costes e incrementar la productividad.

El secreto es cuán eficientes son las empresas a la hora de anticiparse, adaptarse, maniobrar, tomar decisiones y cambiar el rumbo del negocio según demande ese nuevo entorno. Y lo que es más importante aún, responder a los nuevos retos cambiando su propio enfoque del riesgo; un cambio de perspectiva que debe adoptar todo el staff de la organización, empezando desde el Consejo de Administración y Dirección General, a los mandos directivos e intermedios, perfiles más técnicos y de base. Según recientes estudios de consultoras como BCG, empresas que se  adaptan con muy buenos resultados en entornos de cambios no tienen por qué funcionar igual en entornos VUCA, y de hecho en los últimos años ha medida que van aumentando turbulencias ha ido aumentando exponencialmente la brecha entre los resultados de las empresas adaptativas y las que no lo son o lo son menos.

Algunos ejemplos de la velocidad de los cambios:

  • 7 de las 10 mayores economías en el año 2050 serán países emergentes (fuente PwC 2017).
  • En 2012, un 80% de los ingresos de Apple provenían de productos que tenían menos de 5 años de antigüedad.
  • Las empresas que cotizan en la Bolsa de EEUU ahora tienen posibilidad 1 a 3 de fallar en los próximos 5 años (BCG, julio 2015), antes la proporción era de 1 a 10.
  • Las tecnologías punta han reducido costes en promedio 200 veces en los últimos 5 años.
  • 5G se estima que multiplicará por 11 el tráfico de datos.

EL ROL EXPANDIDO DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA

Dentro de este contexto cobran una gran relevancia el rol de soporte y orientación y valor añadido que los CFO, en una relación fluída con el CIO, pueden brindar a los directores generales y al resto de la organización en anticipar y liderar el futuro. Como por ejemplo ganando «insight», un sentido de perspectiva y una gama ampliada de opciones de cómo abrazar, responder en lugar de reaccionar, relacionar, conectar y transformar situaciones difíciles.

Los temas de «cambio de resistencia», «sistemas enteros pensando», «sostenibilidad personal y organizacional», «ampliar la capacidad personal», «fitness mental», «coraje», «compasión» y «presencia» cada vez más piden atención prioritaria.

La transformación del ADN de la Dirección Financiera en entornos VUCA

Un CFO experimentado en VUCA ve transformado su ADN y su rol en uno de altísimo valor para el resto de la organización, y muy directamente para el CEO, porque les facilita y da soporte en navegar en las aguas turbulentas de VUCA

¿Por qué?

  • A nivel organizacional los líderes experimentados en VUCA son más conscientes, adaptables, valientes, confiados y empoderados y están mejor equipados para tratar con eficacia el negocio y de hacer sentido de los flujos de datos y gestión del conocimiento; anticipar y planear las tendencias emergentes, gestión de procesos críticos y de los recursos para una óptima adaptabilidad.
  • A nivel personal, los líderes experimentados en VUCA tienen mayor capacidad para ser totalmente presentes, conscientes y atentos a la secuencia de información que fluye a ellos y a través de ellos. Ganando perspectiva de análisis de la información y de los entornos se aporta un valor estratégico a la supervivencia y desarrollo del negocio y a la identificación de las necesidades de reclutamiento de nuevo talento con estas capacidades.

¿Cómo se consigue?

  • Esto se consigue si tenemos un equilibrio perfecto entre el aprendizaje horizontal (los conocimientos y habilidades) y el aprendizaje vertical (el autoconocimiento interno, el conocimiento del entorno, cuáles son los sistemas que los relacionan y cómo se autosustentan y se apoyan estos sistemas). Y todo ello alineado con nuestros propósitos, valores e impecabilidad.

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